#62 Entscheidungsarten | Comand & Control |Respekt statt Angst - Interview mit Christoph Ranze

Normen Ulbrich Der Erfolg eines Unternehmens hängt ganz entscheidend von der Führungskultur im Unternehmen ab. Denn wenn sich Mitarbeiterinnen zufrieden fühlen, steigt die Produktivität um bis zu 20 %. Doch die Frage lautet Wie kann das bei dem hohen Druck: wie Vertrauen und Verantwortung und Teamgeist ineinandergreifen, nimmt diese Haltung auch mit an Land, in Unternehmen, Netzwerke und Projekte. Und damit sage ich Herzlich willkommen im Podcast. Ich freue mich riesig, dass du heute hier bist, Christoph. Christoph Ranze: Ganz vielen Dank. Hallo Norman.

Normen Ulbrich Hi Christoph. Wir springen direkt rein. Ich fand in unserem Vorgespräch ja die die. Sag mal, die die Richtung, die du. Die: du formuliert hast, dass du auf der Alexander von Humboldt warst, die fand ich irgendwie total spannend und deshalb will ich da mal einsteigen. Wenn du an die. An die Zeit oder Zeiten waren es ja glaube ich eher. Kannst du vielleicht gleich noch was dazu sagen? Auf der, auf der Alexander von Humboldt zurückdenkt, gibt es da irgendwie ein Bild oder einen Moment auf See, der für dich bis heute irgendwie so symbolisch für Führung und Zusammenhalt steht?

Christoph Ranze Ja, da gibt es ein Bild, mehrere Bilder, aber eine bestimmte Form von Situationen, die: Respekt vor einer Situation? Jetzt mal als ein als ein Bild zum Einstieg, wo wir uns daran abarbeiten können. Normen Ulbrich: Erzähl mal von von so einer Situation oder vielleicht gerade einem Kopf, als das du erzählt hast.

Christoph Ranze Ja, die Situation, die ich im Kopf habe, ist Wir segeln von Brest in Nordwestfrankreich aus durch die Biskaya Richtung Nordspanien. Und dann kommt Sturm auf. Und dann plötzlich hat man statt einer seichten: und Mannschaft sicher durch diese Wellen bringen. Und das ist der Kapitän, der sagt Nicht Angst haben, weil ich habe gutes Material. Ich habe eine gute, eine gute Crew und ich weiß, wie es funktioniert. Das ist etwas, glaube ich, was auch in der Führungssituation in einem Unternehmen entscheidend ist.

Normen Ulbrich Was würdest du sagen? Also, können wir uns, glaube ich, wirklich, wirklich eine Weile dran abarbeiten. Was würdest du sagen? Ähm, warum sollte man: keine Angst haben?

Christoph Ranze Wenn man Angst hat, trifft man irrationale Entscheidungen. Und wenn man Respekt hat, dann überlegt man ein Stück besser. Und dann sind auch Abläufe eingeübt. Ja, also die Abläufe, die wir eingeübt haben, die dann ablaufen, ist das Schiff in die richtige Richtung, in die Welle stellen, Sturm, Segel statt volle Besegelung und den Kurs ändern. Dann bestimmt das Wetter den Kurs und nicht wo ich hin will. Und die, die die Abläufe, die man eingeübt hat, sorgen dann dafür,: und dann jeder kann ein bisschen und vornedran stehen gelernte oder oder oder. Ausgebildete Matrosen, die ein bisschen mehr können und dann die Steuerleute und der Kapitän. Und dann sieht man ein System an, an Menschen, die zusammenarbeiten, die tolle Sachen schaffen können und eben auch schwere Stürme durchleben können.

Normen Ulbrich Das ist ja so als als Metapher finde ich total großartig So also weil den den den Sturm irgendwie die etwas was nicht so läuft, wie ich mir das vorher am: Schreibtisch ausgedacht habe, dass ähm also erleben wir ja also vielleicht nicht täglich, aber auf jeden Fall sehr regelmäßig. Egal in welchem Business wir unterwegs sind oder auf welcher Position wir arbeiten gerade als Führungskräfte. Wir wissen Wie bist du zur Alexander von Humboldt gekommen?

Christoph Ranze Das war reiner Zufall. Ich wollte eigentlich eine Reise nach Osteuropa unternehmen. Wir waren zu fünft und wollten. Heute ist es ein crazy Idee. Aber: auf die Alex und dann gleich los. Normen Ulbrich: Und das ist. Ja, wenn ich. Wenn ich das richtig verstanden habe, ist das ja so, quasi so eine Art Ehrenamt, die man da, wenn man da irgendwie Mitglied der Crew wird, die man da macht. Warst du das auch? Also warst über einen längeren Zeitraum Mitglied oder war das sozusagen diese eine Fahrt?

Christoph Ranze Die erste Reise war nur Urlaub. Ja, und quasi gebucht. Genau. Du gehst. Also damals kein Internet hatte dann irgendwie so so ein Anmeldezettel ausgefüllt und da hingeschickt und dann kriegte ich ja hier, da: musst du dann und dann dort und dort sein, Du musst diese Ausrüstungsgegenstände mitbringen, da was weiß ich irgendwie Gummistiefel und irgendwie Klamotten, die auch dreckig werden können. Und dann bin ich dahin marschiert und dann bin ich auf das Schiff und dachte Scheiße, was hast du jetzt gemacht? Und naja, und dann diejenigen Hörerinnen und Hörer, die dieses Schiff schon mal gesehen haben oder schon mal darauf waren, wissen das. Normen Ulbrich: Also umgangssprachlich würde man sagen, dass das Schiff.

Christoph Ranze Ja genau das Schiff die das. Also die, die damit schon mal zu tun hatten, die können: jetzt folgenden Satz nachvollziehen. Und wenn du da einmal draufhast entweder du hast das und gehst nie wieder rauf oder dich dich trifft dieser grüne Virus und du kommst nie wieder davon weg. Das ist Droge und mich hat diese Droge voll erwischt. Und dann habe ich. Es ist jetzt 30 Jahre her, Das war in den 90er Jahren habe ich jede Freizeit, jeden Urlaub, alles, was ich hatte, neben meiner Tätigkeit an der Uni alles reingesteckt.

Normen Ulbrich Krass. Und dann hast: du mehrere Fahrten quasi dann gemacht. Christoph Ranze: Genau über fünf Jahre. Alles, was ging auch einmal über den Atlantik, von Senegal nach Brasilien mit Äquator, Taufe und allem Pipapo, was dazugehört. Und mit Gründung des Unternehmens war es dann Vorbei. Ja. Normen Ulbrich: Dann war der Fokus ein anderer. Christoph Ranze: Vermutlich gleich.

Normen Ulbrich Du hast eben gesagt, der Kapitän. Das fand ich ganz schön. Der hat hat euch gesagt, ihr dürft keine Angst haben. Ihr müsst nur Respekt haben, ne? Ähm,: jetzt sagen, es war jetzt nicht der allergrößte Spaß, den ich je in meinem Leben hatte, aber irgendwie fand ich das angemessen. Und worauf ich hinaus will, ist wie. Also, hast du eine Idee? Wie überwinde ich denn Angst? Also was kann ich tun? Oder wie kann ich vielleicht auch andere Menschen unterstützen, wenn die in so einem in so einem Angstzustand sind?

Christoph Ranze Na ja, das ist der. Der eine Teil ist, sich damit auseinander mit der Sache auseinanderzusetzen und bestimmte Dinge einzuüben. Also machen wir was Einfaches. So wie du in den: klar. Das bedeutet ja auch, in dem Unternehmen nicht nur Chancen wahrzunehmen, sondern sich auch bei Risiken Abläufe zurechtgelegt zu haben und das antrainiert zu haben, dass man weiß, wie man damit umgeht.

Normen Ulbrich Das ist ein schönes Bild. Dieses auch, wie du gesagt hast. Beim Segeln ist das jedem klar. Also ich habe ja so einen militärischen Kontext, war viele Jahre ja beim Militär auch Offizier am Ende. Und im Grunde ist das erinnert mich das da sehr stark dran. Also wir haben also: Tag und manchmal auch nachts geübt, um in so einer Situation, wo Menschen eigentlich weglaufen, weil sie Angst haben davor. Also vielleicht wie dann, wenn als ich in dem Hochseilgarten war oder wenn. Wenn du in so einer in so einen Sturm reinfährst, ne? Oder der Feuerwehrmann, der in so ein brennendes Haus läuft oder so und diese, diese Abläufe sind dann das am Ende was, was man dann abspulen kann, was dann so wie so eine Routine quasi dann irgendwie abläuft.

Christoph Ranze Und es gehört noch jetzt auch für unser Gespräch, glaube ich ganz bedeutsam noch noch ein anderer Teil Learning für mich vom Schiff dazu und das ist in meiner heutigen Lebens und Führungsrealität fast der wichtigste Teil. Situative Führung. Wenn gutes Wetter ist oder auf dem Schiff es war gutes Wetter, dann macht der Captain die Führungsarbeit. Let's go! Das: zu Command and Control. Warum war das so? Weil der Alte auf dem Radar schon die Sturmzelle gesehen hat, die wir noch nicht gesehen haben. Während wir noch rumgammelt haben, hat der die schon gesehen Und dann werden plötzlich Ansagen gemacht und das, was man auch trainiert ist, wenn gebrüllt wird auf dem Schiff, dann wird nicht widersprochen.

Christoph Ranze Vorher konnte man was ausdiskutieren, bei schönem Wetter, bei bei Sturm wird nicht diskutiert, da ist Command und Control und da muss man funktionieren. Und: meinem alten Kapitän sage, was ich alles von ihm gelernt habe, ist natürlich auch eine coole Nummer. Dieses Das ist essenziell für mich dieses Command und Control. Wenn du das machst, musst du hinterher den Leuten erklären, warum und was der Server. Dann hast du die ganze Mannschaft, die ganze Crew hinter dir. Ja.

Normen Ulbrich Würde ich sagen. In so in so Businesssprech ist es dann vielleicht irgendwie eine Reflexion oder eine Retrospektive oder ein Feedback, Vielleicht auch irgendwie das Warum zu erklären. Also: so die da da hat das Bestandteile von Auf jeden Fall würde ich sagen, was du gerade geschildert hast. Christoph Ranze: Ja, damit jedenfalls. Es gibt bestimmt auch andere Führungsmodelle. Ich sag ja gar nicht, dass es das einzige, aber das ist. Das ist das, was ich daraus gezogen habe. Und dieses dieses eine. Eine Crew zu formen, die die High Performance kann und will und auch Lust hat und eigentlich eingespielt ist. Das ist so mein Bild.

Normen Ulbrich Da habe ich manchmal also finde ich finde ich ein tolles Bild. Ähm ich. Also es ist: dass der dir quasi Sachen befiehlt, wo es eine sehr große Wahrscheinlichkeit gibt, dass du wieder runter kommst.

Normen Ulbrich Heil Ja. So? Weil. Also Selbstmord. Kommandos. Ähm. Das. Das machen wir Menschen. Egal in welchem Kontext wir sind. Machen wir ja im Grunde nicht, ne? Das heißt, es muss Ja. Neben diesen Stürmen muss es ja auch Momente geben. Das hast du, finde ich, super beschrieben. Ähm, wo wir. Also du, Du. Let it go, glaube ich, hast du. Hast du es genannt? Ne? Und, äh. Also wo wir irgendwie: Oder vielleicht. Wie machst du das? Wie überträgst du dieses? Dieses Bild und diese Erfahrung und dieses Wissen, was du auf der. Auf dem Schiff quasi mitgenommen hast? Wie überträgst du das in deinen, in deinen beruflichen Alltag?

Christoph Ranze Das geht natürlich nicht eins zu eins, Das geht natürlich überhaupt nicht. Aber zum Beispiel zu erklären ihn in seinem eigenen Führungsumfeld. Bei mir ist es ja nicht so, dass ich alle 300 Menschen auf einmal führe, sondern es geht ja darum, in das Unternehmen eine: ist halt unglaublich viel gewonnen, weil die Menschen dann verstehen. Jetzt wurde er laut. Warum eigentlich? Weil er jetzt böse ist. Oder weil er, Weil es mit ihm durchgeht? Oder weil es die Situation erfordert. Normen Ulbrich: Und das noch schlimmer wäre ja für die Beziehung, wenn ich glaube, dass ich was falsch gemacht habe. Also wenn sozusagen wenn du laut hast und du bist sozusagen jetzt, du hast was gegen mich, weil ich irgendein Fehler gemacht habe oder.

Christoph Ranze So und vielleicht auch, um da noch mal drauf einzusteigen. Ja: Wenn das Manöver vorbei ist, sagt Ich habe dich deshalb angebrüllt, weil es ging gar nicht darum. Und ich finde, Fehler zu machen ist doch gar nicht schlimm. Es ist auch gar nicht schlimm, nur dann die die richtigen Schlüsse nicht daraus zu ziehen. Das ist. Das ist sehr fatal. Und bei einem Manöver muss der Schluss sein okay, der weist mich jetzt an, etwas zu tun und ich habe das Vertrauen. Das, was er mich, wie er mich anweist, ist das Richtige. Also es geht in dieser Führungsarbeit ja unfassbar viel über Vertrauen. Mhm. Normen Ulbrich: Total. Ja. Ich glaube, ich formuliere es immer so, dass das die die Währung ist, die wir Führungskräfte haben.

Christoph Ranze Das ist die Währung. Und es gibt einen anderen Teil. Den, der für mich bedeutsam ist, mit rüber zu nehmen, nämlich die Ziele zu erklären. Wir wollen von Brest nach La Coruna segeln. Das ist das Ziel. Und wir wollen dies, das jenes ist allen klar. Und zwischendurch muss man vielleicht einen subtil ändern. Auch das ist für ein Unternehmen: anderes machen. Das ist gar nicht. Das ist gar nicht böse gemeint ist, sondern dass es vielleicht der Situation angemessen ist. Und das dann auszuhandeln, mit welchen Mechanismen? Dass man das macht. Das ist für mich, das ist bedeutsam. Ja.

Normen Ulbrich Finde ich gut. Hast du. Also ich finde auch da, da ist es wieder auf so einem Schiff. In so einem Sturm. Vermutlich. Jeder von uns kann sich vorstellen, dass wir uns da nicht erst irgendwie nett an die Hände fassen und sagen Mensch mal kurz, das war jetzt nicht so gut, was du gemacht: ist jetzt Let it go oder ist jetzt in deinen Worten Command and Control? Ähm, hast du in deinen, in deinen vielen Erfahrungen bei dir im Unternehmen? Und du hast ja auch eine Menge Führungskräfte, hast du ja gerade angedeutet. Ähm, also wie macht ihr das, dass ihr da immer wieder hinguckt, dass ihr da den den richtigen Mix findet, quasi diese diese Übungszeit in Anführungszeichen hinzukriegen.

Christoph Ranze Ein wichtiger Punkt ist jetzt Jetzt darf man nicht.: Wollen wir das Projekt jetzt machen? Und ich kann eine Entscheidung allein treffen. Ich sage, Das machen wir jetzt. Ich kann eine konsultative Entscheidung treffen. Ich kann also meine mir zugeordneten Mitarbeiter oder die entsprechenden Mitarbeiter, die ich glaube, die für dieses Projekt einen bestimmten Blick haben oder Ahnung haben oder eine.

Christoph Ranze 111 Beziehung zu diesem Projekt haben Ich kann sie konsultieren kann sie den Fragen so Was glaubt ihr denn? Und da kann ich den kann ich hinterher trotzdem selbst: Entscheidung. Oder lass uns mal gemeinsam die Entscheidung. Das bedeutet, ich mache den Menschen klar, in welchem Freiheitsgrad sie unterwegs sind. Das ist aus meiner Sicht eine wichtige Grundlage dafür, dass man Führungsverhalten klar macht, Führungsverhalten offensichtlich macht und das auch eingeübt. Hm.

Normen Ulbrich Und das kann ich ja tatsächlich jeden Tag tun. Das Beispiel, was du gerade hattest, weil es sind ja jeden Tag irgendwelche Entscheidungen zu treffen und und und.: Normen Ulbrich: Und das kann ich ja tatsächlich jeden Tag tun. Das Beispiel, was du gerade hattest, weil es sind ja jeden Tag irgendwelche Entscheidungen zu treffen und und und.

Christoph Ranze Es geht auch gar nicht darum. Und wenn man das, wenn man sich damit auseinandersetzt, Dinge langsamer zu machen. Boah, jetzt müssen wir auch noch darüber nachdenken und aushandeln Ist das jetzt so eine Entscheidung oder so eine? Habe ich keine Lust zu. Ich sage einfach wie es ist Und diese. Aus meiner Sicht ist das eine Fehleinschätzung, dass man sagt jetzt muss ich mich damit aufhalten, den Leuten zu erklären, wie die Art, wie die Entscheidungen zu zurechtkommen, zustande kommen. Und wenn man das eine Zeit lang gemacht hat, dann merkt man, das: ist überhaupt kein Mehraufwand, sondern es ist einfach eine Klarheit. Und diese Klarheit, die dann vielleicht am Anfang ein bisschen einüben kostet, die macht sich hinterher so unfassbar bezahlt, weil die Menschen wissen und die Menschen kalkulieren können. Worum geht es gerade? Ja.

Normen Ulbrich Ich habe einen Führungsgrundsatz, der also da passt die. Das Beispiel finde ich total kraftvoll. Was du hast, passt da super zu. Der lautet Orientierung schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Vertrauen. Und: das ist ja sozusagen das orientierunggebende Momentum, was du gerade beschrieben hast. Ich habe 4510, was aber wie viel auch immer, zwei Entscheidungsarten. Und ich sage dir jetzt welche, welche wir jetzt gerade anwenden, damit du weißt, ob es sich lohnt, mit mir in den Diskurs zu gehen oder einfach zu fragen Wie ist die Entscheidung?

Christoph Ranze Ja und jetzt hast du natürlich da den Begriff reingeworfen, der für mich auch ein oder in dieser Führung, wenn wir über Führungsarbeit reden, fast: die Crew, in den, in den Kapitän, in Material, in Auftrag, wirst du halt freier. Und wenn du freier bist, legst du die Angst ab und der trainiert immer an leichtsinnig darfst du nicht werden, musst halt den Respekt bewahren.

Normen Ulbrich Hm, Habe ich gerade ein Zitat? Norman Schwarzkopf Dieser amerikanische General. Ich glaube, im Golfkrieg hat der der gemacht. Der hat mal gesagt Führung ist eine kraftvolle Mischung aus Strategie und Vertrauen. Aber wenn du ohne eines: von beiden auskommen musst, verzichte auf die Strategie. Christoph Ranze: Ja, für Überleben sicherlich. Richtig. Für Überleben sicherlich Wichtig.

Normen Ulbrich Fand ich, fand ich spannend, dass das ausgerechnet so ein strategisch Denkender als General bisher eher ein Stratege. Dass der, der den Fokus da auch so auf das Vertrauen setzt, passt ja jetzt gerade super zu dem, was Du, was du gesagt hast, teile ich auch tatsächlich zu 101: 100 %. Ähm. Jetzt Also meine Beobachtung würde ich sagen, ist, dass das für viele Führungskräfte gar nicht so gar nicht so einfach ist. Ähm, ins Vertrauen zu kommen. Was glaubst du? Oder was hast du beobachtet? Was ist da für hilfreich, was da für notwendig, damit ich ins Vertrauen komme?

Christoph Ranze Ja, vielleicht ein Satz davor? Ähm. Ganz oft.: das macht es. Ich glaube, das macht es auch so schwierig, gute Führungsarbeit zu trainieren, Beizutragen, weil man das jeder für sich muss, dass ein Stück von vorne wieder lernen muss.

Normen Ulbrich Ich würde das noch mal unterstützen und erweitern. Weil also das Lernen und Erlernen bin ich total bei dir. Und zum Managementstudium, wenn du dir das anguckst, oder? Ist ja eigentlich egal. Jedes Studium, wo es darum geht, Führungskräfte auszubilden, kannst du ein Medizinstudium nehmen oder: sich selbst reflektieren zu können.

Christoph Ranze Ja sich selbst reflektieren zu können. Und Wir unterscheiden vielleicht gleich auch noch mal. Management und Führung, Da können wir auch noch mal gleich ein Wort drauf verlieren. Aber wir gehen mal in eine Unternehmenspraxis, in die in die Praxis unseres Unternehmens. Und es ist scheinbar völlig klar, wenn man in einem Softwareunternehmen, in einem Technologieunternehmen ist, dass wir uns ständig mit der Technologie: nicht so gut verstanden und nicht so gut tradiert, dass man das natürlich auch als Hard Skills einüben muss.

Normen Ulbrich Witzig, ich habe, ich habe das mal erlebt bei einem meinem Kunden, die haben die haben so Wellpappe hergestellt und dann haben die also da haben die die Kernmaschine quasi, also ihren Unternehmenskern erneuert und ausgewechselt, die diese alte Maschine quasi ausgebaut und dann haben sie eine neue geliefert bekommen. Die sind ja riesig, Dann bauen die die ein, dann stellen die die ein. Und da war allen klar,: aber bei uns Menschen, Da ist das irgendwie anders.

Christoph Ranze Ja, und? Ich weiß nicht. Das kannst du in deiner, in deinem beruflichen Tun ja mal über Zeit mal anschauen. Meine Erfahrung ist auch wenn wir über. Über Fortbildung, Persönlichkeitsentwicklung. Und wir müssen Menschen ausbilden reden. Es ist auch ganz ulkig. Meiner Erfahrung nach ist es immer klar, dass man seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: und zurück auf die auf die Schiffsmetapher. Nicht ich das erste Mal auf dem Schiff und habe gesagt hier kann ich Management lernen, sondern es ist umgekehrt. 20 Jahre später habe ich das reflektiert und was ich da alles gesehen habe, da habe ich Teile davon in mir getragen und die habe ich dann nach außen gekehrt und dann quasi begossen und gehegt und gepflegt und beschnitten. Und das, dass es dann gewachsen ist. Also es hat lange gedauert.

Normen Ulbrich Also ich, ich finde, so erlebe ich das auch. Also sowohl bei: dieses Mein, mein Abenteuer im Hochseilgarten.

Normen Ulbrich Also ich kann nicht zu meinem 13-jährigen Sohn habe ich ihm hinterher auch auch auch angeboten als als Feedback von mir. Ich kann ihm nicht immer nur sagen, er soll über seinen Schatten springen und soll mal mutig sein und kann nicht immer nur Dinge machen, die geil sind, sondern keine Ahnung lernen oder was findet er jetzt nicht geil, aber muss er halt trotzdem machen. Und ich selber zeige: damit einverstanden bist, sondern dass du verstehst, dass du enorm wichtig bist dafür, dass das überhaupt funktioniert. Weil ich bin ja keine Ahnung, alle paar Wochen mal irgendwie zu einem Training da oder telefoniere mal mit denen oder was. Aber ich bin ja gar nicht der Alltag. Christoph Ranze: Und ja. Normen Ulbrich: Wenn die dann bei dir was anderes erleben oder bei deren bei den eigenen vorgesetzten Führungskräften, dann Dann passiert da natürlich nicht viel.

Christoph Ranze Ja, das ist aus meiner Sicht das ist. Der: versammelter Mannschaft. Normen Ulbrich: Respekt. Christoph Ranze: Und das ist das die Weggabelung. Entweder stirbt er in dem Moment oder wir haben. Oder wir haben was bewirkt. Und heute kann ich das locker erzählen. Das war es. Für mich war es ganz schwer. Es war wirklich. Das hat ganz heftig bei mir was ausgelöst. Ich habe das überstanden, aber. Normen Ulbrich: Vermutlich nicht dein Selbstbild. Nee.

Christoph Ranze Nee, überhaupt nicht.: Christoph Ranze: Nee, überhaupt nicht. Normen Ulbrich: Ja. Christoph Ranze: Ähm. Und das, was es dann ausgelöst hat, ist in dem Moment. Ich bin da lächelnd drüber hinweggegangen. So, aber wir haben hinterher natürlich viel darüber geredet und das, was er mir gesagt hat und was ich nicht gesehen habe, ist, die haben Angst vor dir. Und wieso haben die Angst? Und dann haben wir das dann abgespielt, wo ich nicht gemerkt habe, dass ich die anderen alle überdecke und und und.

Normen Ulbrich Das ja in meinem, in meinem. In deiner Anmoderation habe ich das ja gesagt, dass ich so also: die Außenwahrnehmung habe, dass du mutiger, neugieriger Mensch bist, so dass da ein paar große Entscheidungen getroffen, die die richtig waren. Und ich glaube dann, also wenn man das so in seinem Blut hat, so ein Macher zu sein, dann dann also passiert das halt. Also unabsichtlich glaube ich nicht bewusst bei den meisten. Aber das passiert schnell.

Christoph Ranze Ja, und das. Jedenfalls war dieser dieser Punkt und das hat mich so nachhaltig beeindruckt. Seine Ansprache war gar nicht zwingend dafür gedacht, dass: Es gibt Entscheidungen, die müssen bei mir liegen, es gibt Entscheidungen, die liegen woanders. Es gibt auch Kompetenzen, die liegen ganz woanders. Sie liegen ganz bestimmt nicht bei mir. Und das, das zu kultivieren, das war quasi unser, das war der Brustlöser. Und das macht uns heute, würde ich sagen, in unserem, in unserem Führungssystem unfassbar stabil und schlagkräftig.

Normen Ulbrich Schön und also passt ja auch, finde ich so zu dem, zu dem Bild, was du eingangs ja zum Thema Angst da von deinem ersten Kapitän gesagt hast. Weil im Grunde ist das ja dann: egal, ob der ob du vor dem Sturm der Höhe Angst hast oder vor deinem Chef. Die Reaktion ist halt die gleiche, ne? Ja, also die ist weniger tief. Christoph Ranze: Ja. Normen Ulbrich: Ja, finde ich. Finde ich cool. Also mutiger, mutiger Move von deinem. Von deinem Freund. Äh, was? Aber gut. Also war ja dann offensichtlich auch von dir mutig, dich damit auseinander zu setzen.

Christoph Ranze Ich wusste nicht, dass ich da. Ich wusste das nicht, dass das das so weit trägt. Das war eigentlich nur.: Komm, wir holen mal einen Coach von der Seite rein und der, der wird denen da schon sagen wie. Normen Ulbrich: Ja gut, hat er ja auch. Christoph Ranze: Indirekt, aber auch indirekt. Genau. Normen Ulbrich: Ja, cool. Du hattest vorhin auch gesagt, dass das Thema Management Führung das dass du das noch mal aufgreifen willst. Vielleicht machen wir das noch mal? Das finde ich auch ganz spannend.

Christoph Ranze Ja, weil das. Für mich ist es deshalb interessant, darauf zu gucken, weil: man Vormacht vorlebt, dass man Richtungen vorgibt, dass man über Richtungen spricht, dass man über die Entwicklung von Themen von Menschen spricht und nicht nur über Ergebnisse. Das ist für mich ein bedeutsamer Unterschied zwischen Management und Führung.

Normen Ulbrich Finde ich. Finde ich schön beschrieben und offensichtlich machst du es ja auch so sehr erfolgreich. Also das. Finde ich, mag ich. Was würdest du? Was würdest du sagen, wenn du dir dieses: Verständnis von Führung, wenn du das nimmst, gibt es da. Gibt es da ganz konkrete Werkzeuge, die du im Laufe deines deines Lebens liebgewonnen hast oder die du sagst Die, die, die nutze ich? Die nutzen wir.

Christoph Ranze Ja, so eine Sache, die ich liebgewonnen habe, den kennst du sicherlich. Ich habe alles konsumiert, was Simon Sinek so von sich zu geben hat. Das ist, wenn du dir das anguckst.: aus meiner Sicht extrem wichtig. Das ist bei bei. Dein Bild von der Feuerwehr. So unglaublich wichtig. Trust over. Performance. Normen Ulbrich: Ja.

Christoph Ranze Wenn ich in eine schwierige, riskante Situation gehe, dann muss ich vor allen Dingen wissen, dass ich all meinen Leuten vertrauen kann. Hundertprozentig. Sonst kann ich in keine Risikosituationen gehen. Trust over Performance. Die: Performance kann man lernen. Trust. Scheinbar nicht. Kultur musst du. Cultural Fit musst du haben. Performance kann man lernen. Kann man sich antrainieren.

Normen Ulbrich Na ja, die, die die Frage, die da ja auch drinsteckt und das wahrscheinlich dann. Eher ein Haltungsthema, was ich mitbringe, also was ich dann vielleicht auch gar nicht so richtig lernen kann, oder oder nur wenn ich das wirklich möchte. Ist so ein bisschen Wer war zuerst da, das das Ei oder das: Huhn? Und also entsteht die Performance durch die Kultur. Durch die positive Kultur, das wäre ja sozusagen deine und also im Grunde auch meine Haltung dahinter. Oder ist sozusagen die Performance der das Wichtigste? Und die Kultur? Naja, macht's halt ein bisschen netter.

Christoph Ranze So und ja, aber das für mich ist das ist es ist die Diskussion gar nicht so wichtig. Henne Ei Mhm. Sondern du: und nur und das wird dann hochgehalten und da wird es dann auch wenn wir das, Wenn wir selbst dagegen verstoßen, versuchen wir das zu korrigieren.

Normen Ulbrich Das war vorhin noch so ein Gedanke. Genau da bin ich von abgekommen. Dieses, wo ich gesagt habe, Führung oder das Lernen ist so, so ein, so ein Prozess. Und also das finde ich, ist ja auch noch mal ein schönes Bild, dass ihr werdet euch nicht jeden Tag an alle eure Führungsprinzipien halten. Also zu 100 %. Aber es ist quasi die Benchmark. Es ist irgendwie das,: wo ihr euch zumindest committed habt. Daran möchte ich mich halten und wo ich mich immer wieder im Spiegel dann auch angucken kann und überprüfen kann. Da wären wir dann wieder bei Selbstreflexion. Ist mir das heute überhaupt gelungen oder muss ich das anders machen?

Christoph Ranze Und und es wird ja um nehmen wir diesen Kulturbegriff noch mal her viel Bohei gemacht. Um das Thema Unternehmenskultur kann man ein bisschen unterscheiden. Führungskultur, Unternehmenskultur. Aber da habe ich vielleicht auch ein Learning: wenn man das nicht erlebt, wenn man es nur hingeschrieben hat, aber nicht erlebt, dann ist das keine Kultur. Also Unternehmenskultur ist die Summe des gemeinsam Erlebten im Unternehmen. Führungskultur ist das gemeinsam Erlebte führen. Wenn. Wenn.

Normen Ulbrich Der der Schlüssel, würde ich sagen. Also das passt ganz gut, wenn man mein neuestes Buch. Da geht es um das Thema Leitbild, Integration und Integration wäre dann in meiner Übersetzung quasi das, was ich jeden Tag tun muss. Also: dieses Widersprechen, dieses also was du gesagt hast, da ist Alltagsrassismus und Alltagsrassismus, würde ich sagen. Das ist jetzt nur ein Beispiel, aber der zeichnet sich dadurch aus, dass man es auch so stehen lassen könnte. Christoph Ranze: Ja, genau. Normen Ulbrich: Aber die Führungskraft lässt es halt nicht stehen. Oder man lässt es halt nicht stehen, sondern sagt Boah, das fand ich jetzt irgendwie, das war jetzt ein bisschen drüber. Das fand ich nicht so gut.

Christoph Ranze Und und und. Genau das steht, wenn du so willst. Das ist das, was in unseren Führungsprinzipien steht.: und. Und du kannst dann quasi diese, diese, dieses dieses kleine Level nehmen und kannst sagen Ich muss mich immer wieder hinterfragen Tue ich das wirklich? Und dadurch kriegst du halt über Zeit gemeinsam Erlebtes. Wenn du das nicht jeden Tag alles richtig machen, aber in die Richtung laufen, dann kriegst du halt so eine Unternehmenskultur, so eine Führungskultur, so eine Management Kultur, so eine ergebnisorientierte Leistungsgruppe kannst du es halt fördern. Mhm.

Normen Ulbrich Und im Grunde geht es in dem Buch darum Wie mache ich das? Zwar auf ein Leitbild bezogen,: kommt, sage ich mal, dass der also nicht die Worte sagen könnte, aber das, was dahinter steht. Dass der relativ schnell sagt Mensch, okay, also das ist hier wichtig, das ist wichtig, das ist wichtig. Und wenn ich dann in euer Level gucke, dann, dann erkenne ich Jawoll, da steht da drin.

Christoph Ranze Ja bzw wenn der dreimal gemerkt hat in seinem erst also eine neue Mitarbeiterin, ein neuer Mitarbeiter kommt und er hat dreimal in seinem ersten Jahr im Unternehmen gelernt, dass jemand: dieses Level hoch gezeigt hat und hat gesagt So, da haben wir jetzt gerade gegen etwas verstoßen oder sagt, das passt jetzt nicht zu unseren Führungsprinzipien. Wenn er es dreimal erlebt hat, sagt er hinterher Da haben wir ein Leitbild und es scheint zu funktionieren. Normen Ulbrich: Ja, das ist wirklich das was, was dein dein Freund Kumpel Uli mit dir gemacht hat. So, Also Widerspruch ist möglich. Ja, und so heißt es dann, damit zu arbeiten ist möglich.

Christoph Ranze Und? Und in diesem Sinne, Du hast gesagt, nicht nur irgendwohin plakatieren, sondern: es muss. Ja, und dann bist du wieder bei gemeinsam erlebt. Der hat dreimal erlebt, dass das lebendig ist und dann? Fängt der Takt an, okay, das wird also wirklich gelebt, dann mache ich das auch mal, ich nehme dieses Werkzeug und wende das an und du, kriegst du das halt Schritt für Schritt in Unternehmen, weil du ja fragtest, welche Instrumente nutze. Und das ist eines davon. Ja.

Normen Ulbrich Genau wie ich finde, auch wenn man es im Alltag. Also du hast vorhin den Begriff auch ein paar Mal benutzt. Der: vermutlich auch wenn du dagegen verstößt, entschuldigst und sagst Hey, das keine Ahnung, war gestern ein blöder Tag, das und das. Also es hat ja auch was mit weh zu tun. Ich erkläre das Warum war gestern irgendwie nicht meine, mein bester Tag und und versuche mich dann wieder daran zu orientieren und zu sagen okay, morgen ist ein neuer Tag Und dann versuche ich wieder diese Werte, die wir da definiert haben, zu leben.

Christoph Ranze Und dann gucken wir mal ganz kurz auf die Flipside, auf die auf die andere: wird zwar für ernst genommen, was da drin steht, aber eigentlich damit es allen gut geht. Und das ist falsch. Verstanden. Normen Ulbrich: Was also vielleicht mit Blick auf die Zeit ein paar letzte Sätze dazu. Was macht ihr dagegen gegen diese.

Christoph Ranze Das Teil, was da, was da was auf die Rückseite mitgeschrieben werden muss, damit das verstanden ist. Wir bauen damit ein Hochleistungsunternehmen. Das steht auch mit in diesen. Das ist kein Selbstzweck,: Das ist nicht zum Liebhaben. Das ist nicht. Wir bauen nicht eine tolle Unternehmenskultur, damit sich alle lieb haben, sondern was da zwingend dazugehört, ist das Verständnis von Hochleistung. Also, wenn man so will, das ist der Satz, der da, der da mit drin steht, ist Wir machen das, weil wir überzeugt sind, das ist Hochleistung und Menschlichkeit. Zusammen gehört aber Hochleistung. Wir bauen ein Unternehmen, das will, gewinnen. Und dafür nutzen wir diese Prinzipien als Zweck oder als Mittel.

Normen Ulbrich Das ist ja: eigentlich auch total clever. Also nicht nur, nicht nur nett und cool, sondern auch sehr clever.

Christoph Ranze Aber das führt ja. Wenn man im Sturm segelt, führt das dazu, dass es natürlich auch anstrengend wird, das alles durchzuhalten. Und dann wird bei Command und Control. Wir wollen doch alle respektvoll umgehen und sagen aber hier Command und Control, situative Führung, wir müssen auch. Es ist auch das bleibt natürlich. Ein Spiel mit dem Tradeoff wann ist es alles zum im: angenehm und wann ist es auch im Sturm segeln auch mal ziemlich anstrengend. Normen Ulbrich: Und da haben wir nicht drüber gesprochen. Aber vermutlich braucht es dafür ja einfach Austauschformate, die ihr habt, also Möglichkeiten, miteinander darüber zu reden, weil.

Christoph Ranze Und dann bist du bei einem bist du ja und dann bist du in dem Bild ja wieder bei Kapitän Paul Homann. Wir haben diese Führungsprinzipien, diese Grundsätze. Wir sind volle Pulle durch die Biskaya gesegelt, durch den Sturm. Es war für alle anstrengend. Es haben alle gekotzt. Zwei: von uns haben den Flieger verpasst, weil sie in La Coruna waren. Alle richtig sauer. Und dann beim Anlegen. Hat aber hinterher noch mal ein Debriefing gemacht und wir waren froh, dass er uns, dass das Schiff und Mannschaft heil nach Hause gebracht hat. Ja.

Normen Ulbrich Ja, genau. Und diese, ich glaube, diese Momente, die braucht es dann, dass das. Dass wir Dinge erklären, dass wir auch unterschiedliche Perspektiven irgendwie besprechen. Und es ist ja super unwahrscheinlich, dass du den gleichen Blick auf eine Situation hast wie dein: und da muss ich als Organisation mir vorher im Klaren darüber sein, ob ich das will. So, und wenn mir das nicht wichtig ist, also wenn ich sozusagen nicht wie du sage Kultur vor Performance, ähm, dann kann ich mir den Aufwand eigentlich sparen. Da kann ich auch irgendwie den Marketing Mann oder die Frau hinsetzen und sagen Schreib mal was, muss ich geil anhören auf unsere Website und das war's. Aber das werde ich halt nicht nicht nicht fühlen, wenn ich in die Organisation komme.

Christoph Ranze Und das ist dann mein: letztes. Mein letzter Begriff in diesem Zusammenhang. Es braucht halt Authentizität, sonst geht es nicht.

Normen Ulbrich Genau. Es muss echt sein. Das stimmt. Ja, Cool. Ich könnte noch weiter mit dir reden. Ich habe übrigens. Also nur zur Orientierung von den Fragen, die ich vorbereitet habe, habe ich dir eine gestellt. Da bin ich die Ersten. Ja. Also sehr, sehr cool. Aber die, die dir das Nicht ganz. Weil die letzte, die möchte ich dir jetzt noch stellen, die ich vorbereite. Wie stelle ich all meinen meinen Gästinnen und: die würde ich dir gerne auch stellen und zwar welche Pressemitteilung würdest du gerne von Dir, deinem Unternehmen oder über das Thema Führung in den nächsten zwölf Monaten lesen?

Christoph Ranze Boah, ich bin so norddeutsch und stelle ja mein Licht lieber unter als auf den Scheffel. Ja. Ja. Ja. Ja. Was würde ich gerne für eine Pressemitteilung über unser Führungssystem Leben lesen? Im Grunde genommen hat diese Pressemitteilung zwei Inhalte. Der Inhalt: schneller als bisher Führungskräfte von außen in das eigene System zu integrieren, um noch schneller zu wachsen. Sie haben ihre eigene Schwäche, die sie haben, haben sie überwunden und haben auf wundersame Weise geschafft, externe Führungskräfte noch schneller zu integrieren. Normen Ulbrich: Cool. Du? Was liest man denn bei euch? Hameln da Tageszeitung oder wie heißt die. Christoph Ranze: Dbz in Hameln? Wer ist die DWZ in Bremen? Wer ist der Weser KURIER?

Normen Ulbrich Okay, auf Weser: Weser Zeitung dann irgendwie ja. Christoph Ranze: Weser KURIER Heißt der tatsächlich in Bremen? Normen Ulbrich: In Hameln, in Hameln. Christoph Ranze: Dwz heißt was weiß ich gar nicht, was das. Dwz ausgeschrieben als gleich habe ich vergessen.

Normen Ulbrich Na ja, wir halten die die Augen auf und dann gucken wir mal, was in den nächsten zwölf Monaten so drin steht. Kurzes Gespräch. Also ich glaube, ich habe ja noch ein paar Fragen. Vielleicht. Vielleicht machen wir mal einen zweiten Teil und: dann sage ich dir auf jeden Fall, deine Zeit hat super viel Spaß gemacht und danke, dass du da warst. Christoph Ranze: Vielen Dank nochmal. Das hat mir sehr viel Spaß gemacht. Das war super. Vielen Dank. Speaker3: Danke. Tschüss. Tschau. Normen Ulbrich: Das war eine neue Folge von Führen mit Herz und Verstand. Toll, dass du dabei warst und dir die Zeit genommen hast. Wenn es dir gefallen hat, hinterlasse mir doch bitte direkt jetzt eine positive Bewertung.

Speaker3 Ich wünsche dir eine tolle Zeit und gutes Gelingen bei: dem, was auf dich wartet.