#53 Spiegel gelebter Kultur | All Hands Meeting | Verbundenheit mit Eduard Bergmann

00:19:20: Normen Ulbrich Und die haben quasi auch so So eine Remote-Team-Entwicklung war deren Idee, auch so über solche Themen, die du gerade gesagt hast. Und dann hatten die Spiele, würde ich sagen, die man dann zusammen machen konnte. Die haben dann irgendwann aufgehört, weil das nicht erfolgreich genug war, die haben nicht genug Käufer gehabt. Aber ein halbes Jahr oder ein Jahr haben wir das benutzt im Team. Das stelle ich mir so ähnlich vor wie das, was ihr habt. Edi ja Normen Ulbrich Und das fand ich auch großartig. Ich habe ja ein 100% Remote-Team. Und da musst du ja irgendwas anbieten. Weil es ist ja klar, dass die Kaffeepause, die es früher gab, oder man trifft sich auf dem Weg zum Klo, Ich mag gelesen, das finde ich immer spannend, dass als Steve Jobs, der hat ja dieses, wie heißen die, Pixel, dieses Video Animation Studio hat der gegründet und hat ein neues Gebäude gebaut für die oder bauen lassen. Und dann hat der bewusst Toiletten reduziert, Also die, normalerweise ist ja die Idee, wenn du so ein Gebäude baust, du baust dann irgendwie in jedem Block oder in jedem Bereich eine Toilette, dass die Wege kurz sind und er hat gesagt, nee, will ich nicht, sondern ich will zentral eine Toilette, die ist dann größer, weil ich will, dass die Leute sich treffen. Und das tun sie natürlich, wenn sie irgendwie auf dem Weg zum Klo sind. Und das ist ja im Grunde das. Ich würfle Menschen durcheinander. Edi Absolut. Normen Ulbrich Die treffen sich jetzt nicht mehr beim Klo oder in eurer Kaffeeecke oder was, sondern ihr macht das dann über dieses Tool. Wie wird das angenommen? Edi Gut. Wirklich, wirklich gut. Wir haben letztes Mal geschaut, wie viel Prozent haben daran teilgenommen und es waren über 85 Prozent. Also wirklich fast alle haben es mitgemacht, machen es regelmäßig. Normen Ulbrich Ja. Edi Vielleicht nicht jede Woche, aber spätestens jede zweite Woche. Das ist natürlich auch bestes Onboarding-Produkt für neue Mitarbeiter. Also besser geht es ja gar nicht um verschiedenste Leute kennenzulernen. Gerade wenn du in München sitzt und hier nicht jeden Tag bist. Weil hier haben wir natürlich den Luxus in Detmold. Wir bekommen zum Beispiel jeden Tag ein kostenloses Mittagessen. Wir werden von einem Restaurant beliefert aus Detmold. Wir sind in der Regel, weil wir hier hybrid arbeiten zwischen 40 bis 50 Personen. Und haben auch zur selben Zeit Mittagspause. Auch das ist sowas, was noch von früher vom Gründer drin geblieben ist. Normen Ulbrich Ja. Edi Jeder hat zur selben Zeit Mittag. Edi Nicht, weil wir Leute ärgern wollen, sondern weil wir einfach gemeinsam essen wollen. Und da ruht auch das Unternehmen. Der Support nimmt keine Telefonate an, die Verwaltung hat zu. Und damit wir uns bewusst Zeit, dem zu essen, Leute spazieren gehen wollen, wir haben jetzt gerade zwei neue Terrassen gebaut, wo man sie einfach mal ein bisschen hinlegen kann, einfach wirklich einen Breakout zu schaffen. Und so ist auch dieser New Work Bereich, den wir wirklich in der Corona-Zeit hier gebaut haben, mit der Theke, mit einer Bierzapfanlage, einer Sofaecke, mit flexiblen Arbeits- und Gestaltungsmöglichkeiten und ja, sowas ist einfach schön und dafür bin ich extrem dankbar, dass ich hier auch arbeiten darf, weil das ist für mich alles nicht selbstverständlich und dass das Schöne ist, dass Mitarbeiter das auch bei uns nicht für selbstverständlich nehmen, sondern es auch noch sehr, sehr wertschätzen. Normen Ulbrich Tut dir da irgendwas für? Also diese, ich habe das manchmal, wenn ich in Organisationen bin, wo es dann schon auch eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen gibt und dann bleiben die Leute, also gerade bei den Älteren ist das ja eher normal, dass die auch lange da waren, also ich Edi Ja. Normen Ulbrich Ich glaube, bei den Babyboomern gibt es im Schnitt 1,7 oder 1,8 Arbeitgeber in der Werbsbiografie. Also die fangen ja an und gehen da in Rente in der Regel. Und trotzdem erlebe ich das ganz oft, dass denen diese, was du gerade sagst, diese Wertschätzung. Normen Ulbrich Mir ist klar, dass... all diese Benefits, ich sage mal banal, auch Geldkosten, dass die auch irgendwie eine Art Gehaltsbestandteil sind, dass die nicht irgendwie aus der Luft fallen. Und das ist ja oft so bei materiellen Dingen, dass die dann nach einer relativ kurzen Zeit irgendwie so in Normalität übergehen. Und das erlebe ich da oft. Habt ihr da irgendwie einen Schlüssel für oder... Edi Ja, ich glaube, das ist wahrscheinlich menschlich. Man gewöhnt sich an alles. Kenne ich von mir selber auch. Heute ist der Neuwagen noch cool. In einem halben Jahr ist es zur Realität geworden. Es ist, glaube ich, einfach... Ja, genau. Normen Ulbrich bist du nicht mehr davor und sagst irgendwie, ach wie geil. Edi Da wäscht ich auch nicht mehr jeden Tag, sondern nur noch einmal im Monat. Ja, und das ist natürlich auch super viele Benefits, die wir auch haben und Deswegen ist es ja auch so wichtig, so sehe ich das auch, Menschen bleiben bei uns nicht wegen den Benefits. Würden sie niemals machen, weil es sind ganz andere Dinge entscheidend. Und wir sagen mal, wir hätten eine schlechte Führungskraft und die Mitarbeiter oder Mitarbeiterin wäre unzufrieden. Würden sie nicht bleiben, weil wir jeden Tag ein Essen haben. So, das ist klar. Aber es fühlt sich trotzdem gut an und es ist trotzdem schön, in so einer Atmosphäre zu arbeiten. Und es ist dann vielleicht dieses I-Tüpfelchen noch obendrauf. Aber... Genau, nochmal zu deiner Frage. Es ist klar, Leute gewöhnen sich dran und es wird oft für selbstverständlich genommen tatsächlich, von neuen Mitarbeitern nicht, weil die ja von extern kommen, die kennen das gar nicht. Aber es ist nicht so, dass es, es wird immer noch gewertschätzt. Also wir haben auch, das merkt man ja zum Beispiel auch, wir machen einmal im Monat so ein Afterwork. Das ist abends um 17 Uhr nach der Arbeit, da treffen wir uns hier, machen Spielerabend zusammen Wenn da natürlich jetzt nur drei Leute hinkommen würden, dann merkt man ja auch, okay, das wird ja gar nicht angenommen. Also so freiwillige Bereiche außerhalb der Arbeitszeit werden auch wahrgenommen. Normen Ulbrich Mhm. Edi Dann merken wir auch als Führungskräfte, okay, ich glaube, wir sind auf einem guten Weg, weil Leute kommen freiwillig nach der Arbeit sogar und wollen hier Gemeinschaft haben. Und das ist ja auch zumindest ein Indiz dafür. Was wir auch machen, wir machen regelmäßig NPS-Befragungen bei uns im Unternehmen, quartalsweise. mit verschiedenen Ansätzen einhaut. Zum Beispiel würdest du uns als Arbeitgeber empfehlen. Das machen wir quartalsweise, werten das natürlich aus. Das Schlimmste wäre, wenn wir danach nichts machen würden. Ich finde, dass man so schlimm macht, Befragung ändert nichts. Warum fragst du dann, wenn du nichts ändern willst? Aber auch das ist so ein Indiz zumindest. Wir haben verschiedene Stellschrauben, wo man auch ein bisschen das anfassen kann. Okay, was ist denn jetzt wirklich bei uns los? Normen Ulbrich Habe ich mehrere Fragen jetzt. NPS, fangen wir mal damit an, weil du das eben zum Schluss gesagt hast. Das heißt, ihr stellt dann wirklich nur eine Frage und schickt ihr denen über ein digitales Tool und wertet die dann aus und wie entstehen dann Konsequenzen daraus? Edi Also wir haben natürlich auch einen Freitext, wo Sie auch gewisse Themen einspielen können. Das ist jetzt wirklich nur so eine kurze Momentaufnahme, wo der Score gemessen wird, aber auch mit dem Freitext würdest du uns als Arbeitgeber oder würdest du deinen Freund uns als Arbeitgeber empfehlen. Damit man einfach so ein kleines Gefühl dafür bekommt, gibt es natürlich auch einen Freitext und das werten wir natürlich auch im Anschluss aus. Normen Ulbrich Hm? Edi Es ist anonym, also wir wissen natürlich auch nicht, von wo die Person das macht und werten ja im Prinzip die NPS-Regel 1 bis 3 wird nicht gewertet, 7 bis 8, 7 bis 9 wird nicht gewertet, sondern nur die dazwischen. Und dann schauen wir uns das natürlich an. Okay, wie ist die Entwicklung? Und es ist halt schön, wenn man das schon längerfristig macht. Was war denn vielleicht gerade, wo sich jemand gerade vielleicht unwohl fühlt? War das, wir haben ein extremes Arbeitsaufkommen. Das merkt man ja auch. Wir sehen das ja auch immer im Kontext. Es ist gerade extrem viel los gewesen. Thema E-Rechnung. Es haben sich, die Support hatte 600 Tickets. Das heißt natürlich, klar, in dem Moment, Ist man überfordert oder fühlt sich überfordert? Kann natürlich sein, dass einer sagt, boah, nee, würde ich jetzt keinem fehlen, weil es ist gerade so viel Arbeit. Ich weiß gar nicht, wo mein Kopf steht. Normen Ulbrich Ja. Edi Und das sehen wir natürlich auch in gewissem Kontext. Ist uns aber trotzdem wichtig, dass wir sowas regelmäßig halt auch durchführen. Dann auch vielleicht mal andere Befragungen. Hat jetzt nichts mit dem Mitarbeitergespräch per se zu tun. Oder auch, wir haben das Thema Führungskräftebewertung. Also Mitarbeiter können auch ihre Führungskräfte bewerten. Der Fragebogen oder die Ergebnisse werden dann auch in das Mitarbeitergespräch der Führungskraft und der Geschäftsleitung mitgenommen. Also da versuchen wir sehr transparent zu sein. Normen Ulbrich Cool. Und diese After-Work-Party, das habe ich mir gerade aufgeschrieben, weil ich das tatsächlich bei einem Partner auch hatte. Da haben, würde ich sagen, eher die jüngeren Mitarbeitenden, die quasi auch Angebote gemacht, weil die das auch cool fanden. Und da gab es aber nicht so eine Resonanz. Edi Ja. Normen Ulbrich Da war eher so, wie hat man früher gesagt, Bier ist Bier und Schnaps ist Schnaps. Edi Also wir... Normen Ulbrich Also Arbeit privat, privat nicht so. Würdest du sagen, dass diese After-Work-Geschichte, dass das eher so ein, ich sage mal, vielleicht ein Generationenunterschied ist, dass das eher die Jüngeren machen? Oder wie ist das bei euch? Also ihr seid ja 35 Jahre, hast du vorhin, glaube ich, gesagt. Seid ihr am Markt, also genau, ihr seid ja kein Startup, wo irgendwie alle Ende 20 sind und sagen, 18 Stunden für die Firma liebe ich, sondern das wird ja anders sein bei euch. Edi Nein, Gottes Willen. Wir haben natürlich auch MitarbeiterInnen, die auch schon über 50 sind, Anfang 60 sind. Diese Spiele haben, die wir da tatsächlich machen, die auch sehr interaktiv sind, sogar auch für die Remote-MitarbeiterInnen, die auch mitmachen können. Das ist halt dann ein virtuelles Tool, womit die dann starten können. Normen Ulbrich Ja. Edi Was wir halt machen, um halt irgendwie alle mit einzubeziehen oder vielleicht auch mal Leute, die auch Spaß dran haben, ist, die mit einzubinden. Beispiel haben wir bei jedem Afterwork haben wir auch eine Person, die sich an dem Abend ein bisschen mehr verantwortlich dafür fühlt, den Rahmen zu geben, also die kleine Moderation zu machen. Das sind dann halt nicht, das sind dann random Leute. Die werden dann angesprochen oder sagen, hey, ich habe Lust das nächste Mal, ich werde mich auch um die Fragen kümmern, ich werde das ein bisschen leiten. Das ist halt auch immer wieder schön, MitarbeiterInnen auch mit einzubeziehen, quasi auch ein bisschen Verantwortung natürlich auch und die sagen dann natürlich, hey Leute, ich bin morgen da, ich mache das morgen und das Team kommt dann natürlich auch mit und dann ist das auch nochmal sowas anderes, als wenn man immer nur als Unternehmen was vorpredigt und vorgibt, sondern die Leute mit einbezieht. Und ich glaube, das ist vielleicht auch so ein kleiner Schlüssel dafür, den wir gemerkt haben. Normen Ulbrich Okay. Und das heißt, also bei euch kommen auch die lebenserfahreneren MitarbeiterInnen, die sind auch mit dabei? Edi Die sind auch mit dabei. Wir sind in der Regel so 25 bis 30 ungefähr einmal im Monat Donnerstagabend, 18 Uhr. Normen Ulbrich Also es ist ja vielleicht auch nochmal ein Learning, dass bei den Angeboten so nicht immer 80 oder 100 Prozent bei allem dabei sein müssen, sondern dass es vielleicht Menschen gibt, die sagen, hey, da habe ich Bock drauf. Für die ist das dann ein cooles Angebot und dann gibt es aber vielleicht auch andere, vielleicht ist es auch altersunabhängig, die sagen, ist gerade nicht so der Renner oder passt gerade nicht. Edi Es war auch ein Learning bei uns, die ersten zwei Mal oder drei Male, die liefen auch nicht so gut. Und dann haben wir nochmal so ein bisschen auch eine Umfrage gemacht und wirklich mal die MitarbeiterInnen gefragt, wie stellt ihr euch denn so ein Afterwork vor? Normen Ulbrich Ja. Edi Die einen sagen, ja, eigentlich reicht mir das nur zu stehen und ein Getränk zu trinken. Die einen sagen, ja, ich hätte schon Bock auf den Spielerabend. Und dann hat sich das herauskristallisiert, wie wir das machen. Und dann wurde es auch besser, weil dann haben wir ja die Menschen gefragt, die da hinkommen sollen. Und dann wurde es wiederum, dann hat sich der Kreislauf geschlossen und jetzt macht es auch Spaß. Normen Ulbrich Habt ihr denn, also du hast jetzt von diesen Coffee Breaks gesprochen, das ist ja in der Arbeitszeit, aber so habe ich es verstanden, ein privates Gespräch ja im Prinzip. Edi Ja, absolut. Richtig. Das ist dann Freizeit, das ist dann nach Feierabend im Prinzip. Edi Richtig. Normen Ulbrich Ihr habt diese After Work, das ist ja auch privat, ist das sozusagen Freizeit?Also ihr stellt den Rahmen, wenn man so will und die Menschen, die Bock haben, kommen. Habt ihr noch andere Formate, um diese Kultur irgendwie zu fördern, also einen Rahmen zu setzen? Edi Ja, wir haben natürlich diese ganz klassischen Termine, wie jetzt zum Beispiel nächste Woche Freitag ein Casinoabend. Das heißt, ich komme eine externe Firma hin und wir haben hier einen richtig geilen Abend zusammen. Alle ziehen sich schick an. Da gibt es hier einen Pokertisch, einen Roulette-Tisch, einen Blackjack-Tisch und so weiter. Da gibt es hier auch Flying Buffet. Wir verbinden das aber immer mit den Dev Days, so nennen wir die. Da kommt im Prinzip die komplette Entwicklungsabteilung, alle kommt für zwei Tage nach Detmold und am dritten Tag, weil wenn die denn schon mal hier sind, die Remote-Leute, wäre natürlich dann geil, auch eine Party danach zu haben. Das ist auch so etwas, was schon fast gefordert wird. Die haben alle schon so Weihnachten her, wann ist der nächste Casinoabend? Wir haben schon alle voll Bock. Und das hat sich halt auch etabliert. Das sind zwar jetzt auch nur diese Events, aber es ist immer schön, weil wir das halt nochmal mit was verbinden, wo dann die Menschen auch hier sind, wo die dann hier auch miteinander arbeiten können und dann auch den Rest der Firma auch nochmal sehen. Normen Ulbrich Ja. Edi genauso wie im Sommer, machen wir ein Familienfest, da kommen Partner, Partnerinnen, Kinder, wir sind da 300, 400 Leute, wird hier ein riesen Zenova aufgebaut, um einfach natürlich auch Familien gewisse Wertschätzung zu geben und sind ja auch ein Teil davon. Das sind natürlich auch so gewisse Maßnahmen, was wir auch machen, zum Beispiel All Hands, früher hat man dazu, wie sagt man, Mitarbeiterversammlung gesagt, im Prinzip da, wo auch sich verschiedene, also die Teams nochmal so ein bisschen mehr vorstellen können, das dann vor der kompletten Belegschaft, wir haben auch eine eigene Bühne hier bei uns, was macht ihr gerade, woran arbeitet ihr gerade? Normen Ulbrich Wie oft macht ihr das? Edi Das machen wir einmal im Monat, im Prinzip immer dann, wann auch die Afterwork ist, also die Afterwork-Party wird das innerhalb der Arbeitszeit, nach der Mittagspause direkt, gibt es dann nochmal das All-Hands, wo man das ganze Unternehmen abholt, wo stehen wir gerade, wie sind die Zahlen, was läuft gerade gut, wo haben wir gerade Herausforderungen, oder das Marketing-Team stellt sich gerade mal vor, wir arbeiten gerade an diesen Themen, wir machen gerade das und jenes, damit einfach jeder im Unternehmen checkt, woran arbeiten denn die gerade. Was wir aber auch machen, auch das ist so ein bisschen natürlich kultur- und transparent, wir arbeiten mit unseren Taskforces, sagen wir mal, Orgermax Buchhaltung ist jetzt ein Thema, da sitzen verschiedene Leute aus dem Vertrieb, Marketing-Support, Produktmanagement, Verwaltung, wo einfach auch jeder mitbekommt, was gerade in der Phase ist. Und ich glaube, das ist auch unsere Größe, auch wenn wir jetzt nicht, wer weiß, wie groß sind, wichtig, dass jeder weiß, was er hier macht und was die anderen halt machen. Und das ist auch natürlich so Thema Kultur. Es wird nichts versteckt. Wir haben unsere OKR-Ziele auch, die von der Geschäftsleitung sind auch in Teams, also Viva Gold, ersichtlich. Alle können reinschauen und es wird nichts versteckt, sondern jeder kann sehen, wie läuft es gerade. Normen Ulbrich Cool. Dieses All-Hands-Meeting finde ich schön, weil es für mich so darstellt, dass ja auch die Transparenz, hast du vorhin ja auch gesagt, und dass ich sozusagen auch eine Idee kriegen kann, was macht denn der andere, mit dem ich vielleicht im Alltag ja gar nichts zu tun habe. Der ist dann oft weit weg. Edi richtig richtig richtig und da kommt da muss man auch so ein bisschen auch wie aus hr oder auch von den führungskräften weg gucken weil wir haben per se ja mit allen irgendwie mit allen menschen zu tun Normen Ulbrich Und das muss ja gar nichts mit Remote zu tun haben, sondern auch in dem Gebäude, in dem ihr seid, wäre ja weit weg. Wenn ich mit der Buchhaltung, also mit der internen, nie was zu tun habe, dann kenne ich die zwar, aber im Grunde weiß ich ja nicht viel. Edi Führungskräfte haben in der Regel auch mit vielen Menschen zu tun, aber die einzelnen Mitarbeiter haben in der Regel vielleicht nicht mit so vielen Menschen zu tun. Und das ist dann wiederum ein tolles Medium, wo man wirklich alle nochmal so ein bisschen abholt und zeigt, was läuft denn gerade in den verschiedensten Abteilungen. Normen Ulbrich Habt ihr da auch, ich weiß nicht, das gemessen oder zumindest Feedback eingeholt, wie diese All-Hands-Meeting, wie die ankommen? Edi All Hands, genau. Ja, das haben wir, das machen wir auch, Regeln, also wir haben im Prinzip auch bei den LPS-Befragungen fragen wir dann auch so, welches Event hat euch besonders gut gefallen, welche sollten wir fortführen, wo habt ihr vielleicht neue Ideen und das haben wir halt auch gemacht und da war fast 95 Prozent, wo gesagt haben, mega gut, weitermachen, weil gerade das, dieses Transparenz, was machen denn die anderen, was machen die gerade, was sind die Herausforderungen, vielleicht verstehen dann einzelne Abteilungen noch mehr, warum die so denken oder warum sie so handeln, wie sie gerade handeln, Und können da vielleicht auch gewiss Rücksicht nehmen, gerade so Support, wie eingangs schon gesagt, irgendwie 500, 600 Tickets. Und dass dann mal vielleicht jemand kurz angebunden ist, auch das kann man dann verstehen. Normen Ulbrich Ja, das ist cool. Aber natürlich auch ein großer Zeitinvest, wenn ihr da irgendwie 150 Menschen und ihr habt dann einen Raum, wo ihr das macht quasi und die anderen kommen dann virtuell dazu. Edi Genau, wir haben quasi hier bei uns im Headquarter, da haben wir halt auch eine Bühne mit einem großen Bereich und da sind Kameras natürlich auch oben, das dann über Zoom oder Teams wird dann freigeschaltet und die können sich dann einloggen, können es auch live miterleben mit Mikrofon, also wird alles, Technik ist hervorragend. Normen Ulbrich Ja. Cool. Also auch so ein, eigentlich dem hybriden Arbeiten, den ihr euch jetzt verschrieben habt, habt ihr da quasi auch in gewisser Weise ja technologisch dann irgendwie Rechnung getragen. Ja. Ja. Edi Ja, absolut. Das wurde dann schon mit bedacht, wo das hier umgebaut wurde vor zwei Jahren, dass wir da natürlich auch, weil wir einen relativ großen Ansatz auch an 100% Homeoffice-MitarbeiterInnen haben, dass das auch passt. Weil die will es ja nicht außen vor lassen. Sehr schade. Normen Ulbrich Total. Es gibt ja noch gar nicht so viele Studien über dieses Thema Remote und Homeoffice. Es gibt eine Menge Meinungen darüber, aber gar nicht so viele Untersuchungen, die ich jetzt kenne, die zeigen, dass das Thema, ich kann die auch nochmal verlinken in die Shownotes, dass das Thema Produktivität, im Prinzip gar nicht betroffen ist. Edi Mhm. Normen Ulbrich Und dass es auf dem, ich sage mal, Individualfaktor oder auf dem Feld der individuellen Vor- und Nachteile, dass es viel mehr Vorteile hat. Also die werden auch so wahrgenommen von den MitarbeiterInnen. Das ist aber im Bereich von, ich sage mal, Team-Spirit, also schon auch messbare Nachteile hat. Und mein Gedanke dazu ist immer, und da würde ich nochmal hingucken wollen, mein Gedanke ist immer, wenn ich das denn weiß, Edi Die Verbundenheit. Normen Ulbrich dann müsste ich ja eigentlich irgendwie als selbstwirksame Führungskraft oder selbstwirksames Unternehmen müsste ich ja überlegen, wie kann ich dann vielleicht das eine mit dem anderen kombinieren. Also wenn ich weiß, das hat negative Auswirkungen auf Team, auf Identifikation, auf, ja, ob die Menschen quasi bei uns bleiben, Da müsste ich ja überlegen, was kann ich denn tun? Das habe ich vielleicht vor Corona nicht machen müssen, weil alle immer im Büro waren, aber das könnte ich ja heute vielleicht machen. Ein paar Sachen hast du ja schon aufgezählt. Ich würde sagen, das All-Hands-Meeting ist ja eins davon. Edi beispiel ja ja ich bin bei den punkten die du gerade genannt hast komplett bei dir die kollegen aus vertrieb sagen mir ganz klar nicht zuhause im home office arbeitet da habe ich ruhe da bin ich viel produktiver weil ich da einfach nicht die ganze störgeräusche habe ich kann sehr konzentriert arbeiten also das klappt sogar auch bei den personen die hybrid in der umgebung leben Normen Ulbrich Euer Coffee-Break ist ein anderes. Habt ihr noch mehr Sachen, wo ihr da ganz gezielt hinguckt? Edi Bei den Personen, die weiter weg wohnen, haben wir tatsächlich auch die Erfahrung gemacht. Also an Produktivität liegt es gar nicht. Es liegt an gewisser Verbundenheit auch zum Unternehmen. Normen Ulbrich Vielleicht nochmal ein schöner Begriff, ja. Edi Weil einfach, das ist ja logisch. Wenn ich nicht jeden Tag hier vor Ort bin, ist das eine andere Verbundenheit, weil ich bin ein Beziehungsmensch. Ich bin hier vor Ort, ich sehe das, ich kenne das, ich rede mit Menschen. Das ist was anderes, wie ich im Homeoffice bin. Also ein 100% Homeoffice-Job wäre für mich zum Beispiel nichts. Als ich in Corona-Zeiten damals angefangen habe, war ich auch, glaube ich, ein halbes Jahr 100% im Homeoffice. Das war nichts für mich. Ich brauche die Menschen um mich herum. Da kommt es, glaube ich, darauf an. Jeder Mensch ist anders. Ich glaube, auch für die Führungskräfte ein wichtiger Punkt, jeden Einzelnen zu bewerten und zu schauen, wer kommt damit gut klar. Mit wem müsste ich vielleicht drei Gespräche mehr führen in der Woche. Wen brauche ich gar nicht, weil der ist safe. Und das ist, glaube ich, dieses Fingerspitzengefühl und auch, um ein gutes Team zu führen, wirklich jeden einzelnen Menschen und jeder ist halt individuell, einer kann es gut, der andere kann es schlecht, da abzuholen. Wir machen so ein paar Kleinigkeiten. Bei uns kriegen alle MitarbeiterInnen einen 100-Euro-Gutschein für unseren Merch-Shop. Wir haben auch seit zwei Jahren einen eigenen Merch-Shop mit verschiedenen Hoodies, T-Shirts, Pullis. Wir schicken auch ein Onboarding-Paket, wenn jetzt jemand Remote anfängt, der kriegt ein richtiges Onboarding-Paket mit Tasse, Kulis Also, dass man auch so ein bisschen visuell, auch so ein bisschen mehr, so wie ich jetzt hier gerade, so eine Orga-Max-Tasse, so auch das so ein bisschen sieht und fühlt. Ganz kann man es natürlich nicht machen, aber der größte Game-Changer war einfach zu sagen, Führungskraft, sehr individuell auf jeden Einzelmitarbeiter, schau, was seine Bedürfnisse sind und geh drauf ein. Normen Ulbrich Finde ich übrigens, sieht man gleich, für wen die Tasse gemacht ist bei euch, ne? Ja. Edi Genau, die ist für uns und nicht für Werbezwecke. Normen Ulbrich Ja, finde ich ein schönes Bild. Das mit dem Merch-Shop ist auch cool. Okay, das heißt, ihr bietet da Sachen an und inwieweit, also es ist ja nochmal, finde ich, ein schöner Impuls, dass die, wo war denn das? Ich habe heute früh gerade eine Eine Statistik war es nicht, es war so eine Meinung hier wie, ich weiß nicht, Katja Berlin, kennst du die? Ich stelle das Buch mal mit von Katja in die Shownotes. Das ist die, die diese Torten der Wahrheit in der Zeit macht. Und sowas habe ich heute früh gesehen, so eine Torte der Wahrheit. Und da war so drauf, wie wir glauben, Entscheidungen zu treffen. Und dann stand da irgendwie, wir beschäftigen, also ein Drittel war so, ich weiß nicht, wir beschäftigen uns mit dem Thema, ein Drittel, wir beschäftigen uns mit anderen Perspektiven und ein Drittel ist dann, wir analysieren daraus irgendwie die beste Lösung. Und daneben war, wie wir Entscheidungen wirklich treffen. Normen Ulbrich Und dann war quasi alles eine Farbe. Da stand dann... wie wir glauben, dass es richtig ist. Und dann waren so zwei dünne Striche, wo dann irgendwie standen andere Perspektiven und wissenschaftliche Sachlage oder sowas. Und das ist ja entspannt, weil wenn, ich treffe ja immer wieder auf Führungskräfte, die persönlich quasi, also ich sag mal so wie du jetzt, nichts von Homeoffice halten. die sagen, nee, da bin ich allein, da bin ich nicht produktiv, vielleicht bin ich auch zu abgelenkt, weil ich irgendwie, was weiß ich, jetzt zu Hause nicht die besten Möglichkeiten habe und, und, und. Edi absolut Normen Ulbrich Also viele Themen, warum das so sein kann. Und jetzt müssen eure Führungskräfte ja aber trotzdem irgendwie dieses Mindset haben oder bekommen. Jeder ist individuell. Es gibt vielleicht drei, für die ist das hammergeil. Es gibt vielleicht zwei, die wären gar nicht bei uns, wenn wir die nicht remote anstellen könnten. Und dann gibt es aber vielleicht auch vier, die sind jeden Tag im Büro. Und jetzt muss ich ja als Führungskraft, das ist ja dann gar keine Remote-Führung, sondern das ist ja hybride Führung, also ich muss denn ja alle irgendwie immer wieder zusammenholen, matchen. Edi Ja. Normen Ulbrich Gibt es da so ein paar Erfolgshacks? Edi Ja. Also was uns immer schon wichtig gewesen ist, auch Führungskräfte zu führen und zu coachen. Ich glaube, nichts Schlimmeres gibt es. Führungskräfte einfach mal so, ja, mach du mal, sondern auch da gibt es uns noch eine Zwischenebene oder wie auch das HR. Wir schauen da natürlich auch genauer drauf. dass wir auch gerade in dieser herausfordernden Situation, die du gerade sehr bildlich und richtig beschrieben hast, 100% Homeoffice, Hybrid und jeden Tag. Das sind drei verschiedene Gruppen. Das ist eine Herausforderung tatsächlich. Einfacher ist es natürlich, wenn du ein 100% Homeoffice-Team hast, weil die Gegebenheiten sind gleich. Bei allen anderen ist es nicht der Fall. Wir haben aber auch Führungskräfte, die selber 100% im Homeoffice sind und führen quasi ein hybrides Team. Auch sehr interessant. Normen Ulbrich Das ist auch spannend, ja. Edi kommen aber trotzdem regelmäßig auch hin und sind auch schon viele, viele Jahre da. Also wir haben MitarbeiterInnen, die sind schon 15, 16 Jahre bei uns. Die Living Legends heißen sie bei uns. Aber das ist tatsächlich so ein bisschen die Krux. Und da ist uns das auch wichtig, dass auch Führungskräfte auch gecoacht werden. Und das machen wir auch regelmäßig. Ja, mit Coaches hier auch aus Detmold, aus der Umgebung, die uns auch als Unternehmen kennen, wo die halt regelmäßig auch dieses Thema führen, Gesundes führen, hybride Teams führen, was ist wichtig? Ja, weil da ist einfach ein Pain da, eine Herausforderung, die wir einfach nicht so links liegen lassen wollen, sondern auch da nochmal ein bisschen tiefer reingehen. Und ja, ich glaube, man muss einfach eine Mentalität schaffen, dass auch in so Teams sich Zeit, gerade die 100% im Homeoffice, einmal die Zeit nehmen für die Menschen. Einfach ein bisschen, was hatten wir eingangs schon mal, dieses Thema Menschlichkeit. Einfach jeden Menschen sehen, Zeit geben, füreinander auch da zu sein und es gibt natürlich auch Mitarbeiter, die wollen es gar nicht. Auch das muss man vielleicht akzeptieren. Ist halt immer auch schwer, der passt irgendwie fachlich, menschlich aber nicht so ganz und es ist immer viel Herausforderung aus Führungskraft. Normen Ulbrich Das stimmt, ja. Und was ich manchmal erlebe, also ich würde jetzt sagen, ich habe noch nie jemanden erlebt, der dem aus der Geschäftsführung oder aus der Führungsebene keine Bedeutung beigemessen hat, was du gerade gesagt hast. Edi Ja.Ja Normen Ulbrich Aber das eine ist ja, ob ich sage, das ist mir wichtig. Und das andere ist ja, ob ich es dann vorlebe und am Ende ja auch Zeit gebe. Weil, also ich meine, das weißt du ja selber, du hast ja jetzt auch wieder ein Team. Weiß nicht, wie das in deinen vorherigen Führungserfahrungen war. Also oft fehlt ja die Zeit und wenn dann jemand um die Ecke kommt und sagt, ey, was stehst du denn hier rum an der Kaffeemaschine, was du vorhin gesagt hast oder schon wieder ein Meeting hier, was ist denn los, dann suggeriert das ja irgendwie, die Zeit kann ich mir gar nicht nehmen, selbst wenn ich das will. Edi Richtig. Ja, wir fahren den Ansatz. Auch da ist es natürlich immer wieder schwer, weil du kannst so ein Mindset auch vielleicht jetzt nicht auf jede Position stülpen, gerade wenn man in der Hotline ist, wo man von morgens 7 bis 16 Uhr in der Hotline sitzt. Aber wir führen das Mindset, dass du Also wir sind sehr ergebnisorientiert. Wie du zum Ergebnis kommst, spielt für mich keine Rolle. Wenn ich mein Mitarbeiter, wenn der mir sagt, du, ich bin heute einen halben Tag weg, ja, dann mach das doch. Er kennt seine Ziele. Das ist seine Verantwortung und auch das Vertrauen, was ich meinen MitarbeiterInnen gebe. Und das wird auch committed. Ja, okay, das werde ich erreichen dann und dann. Aber wie du da hinkommst, spielt für mich überhaupt keine Rolle. Ob du den ganzen Tag herumdarmelst und dich dann abends hinsetzt, dann ist das so. Dann ist das aber deine Entscheidung, das zu tun. Das merken wir auch, dass das ein übelster Gamechanger ist, gerade bei Personen auch mit Kindern. Ich lebe es ja selber. Ich bin bis zwei, drei hier im Büro, dann hole ich die Kinder ab und fahre ins Homeoffice und verweite. Wenn jemand mich anruft und irgendwas ist, dann fahre ich nach Hause und hole die Kinder ab und arbeite weiter. Oder arbeite auch mal abends. Das ist aber meine Verantwortung, weil mein Arbeitgeber kann nichts dafür, dass ich Kinder habe. Es ist meine Verantwortung, wie ich dazu hinkomme, dass ich meine Ziele trotzdem erreiche. Ich habe letztens mal einen Post dazu gehabt. Ich finde, es ist ein Geben und Nehmen, Man kann nicht immer nur erwarten, sondern man muss auch als MitarbeiterIn auch vielleicht ein bisschen was zurückgeben. Und wenn das sich in der Waage hält, glaube, da haben beide Seiten langfristig was von. Normen Ulbrich Ich habe so einen Führungsgrundsatz, den hat mir hier auch ein Interviewpartner, der liebe Friedbert, Friedbert Gay von persolog, der hat mir das mitgegeben. Führung ist eine Mischung aus Freiheit und Verantwortung. Edi Ja. Richtig. Normen Ulbrich Und das finde ich, also habe ich direkt in meinen Werkzeugkoffer übernommen, weil ich das eine großartige Idee finde, diese Ich-gebe-Freiheit. Und ihr gebt ja offensichtlich sehr viel Freiheit, wie du das gerade beschreibst. Aber du brauchst halt auf der anderen Seite jemanden, der dann die Verantwortung, die daraus resultiert, auch übernimmt. Also wenn du eine Aufgabe hast und du sagst, hey, ich habe heute Bock, geiles Wetter, ich hole die Kids aus der Schule ab, die haben heute alle, keine Ahnung, Mittagsfeierabend, wir machen was zusammen oder fahren ins Freibad oder jetzt, also ist ja bald, wirklich. Edi Richtig. Ja, ich auch nicht. Edi Hundertprozentig. Normen Ulbrich Und du sagst dann, und dann mache ich abends noch eine Runde oder ich setze mich Samstagvormittag hin oder Sonntag, also arbeitsschutzrechtlich, ja kein Rechtsberater, das lasse ich mal oben vor, dann ist das quasi ja deine Entscheidung. Und das schafft, würde ich sagen, so erlebe ich das auch, natürlich eine hohe Flexibilität bei dir. Und tut ihr denn, also weil die Gefahr, die da drin steckt, ist natürlich so ein bisschen, dass Menschen also vielleicht auch gar nicht mehr zur Ruhe kommen, ne? Edi Absolut. Wir haben natürlich auch Personen, die brauchen einen festen Rahmen. Die wollen auch nichts nach der Arbeit machen, sondern wie auch Leute im Support bei uns, die arbeiten von 8 bis 17 Uhr, machen Haken und Tschüss. Und das ist auch richtig so. Und auch da wieder individuell, bei dem einen klappt es, bei dem einen klappt es nicht, bei dem einen MitarbeiterInnen, dem man Freiheit gibt, wird es vielleicht missbraucht. Auch da muss man immer natürlich schauen und einfach eine gute Mitte finden. Normen Ulbrich Genau. Edi Deswegen kann man nicht jeden gleich, nee, wie sagt man? Doch, man kann jeden gleich behandeln oder nicht gleich behandeln, weil jeder ist halt anders. Normen Ulbrich Also ich sage mal, es gibt da so eine schöne Illustration, die habe ich vor Jahren mal irgendwo bei Social Media gesehen und die nutze ich dafür. Edi Aber jeder sollte die Chance zumindest haben. Normen Ulbrich Da sind so drei unterschiedlich große Mannequins und die wollen so über so einen Zaun auf so einem Fußballfeld gucken. Ich weiß nicht, ob das ernst ist. Edi Ja, doch, doch, habe ich schon mal gesehen. Normen Ulbrich Und da ist die Idee dahinter, also Menschen nicht gleich zu behandeln, sondern gerecht. Edi Stark. Normen Ulbrich Die Idee ist, also der Kleinste kriegt halt zwei Kisten, weil der Größte braucht halt keine Kiste, der kann auch so über den Zaun rücken. Edi Ich tue sie. Normen Ulbrich Und das finde ich eigentlich, das passt zu dem, was du gerade sagst, das finde ich eigentlich ein schönes Bild. Weil, also ich sage mal, natürlich kann es sein, dass Menschen diese Freiheit ausnutzen. Da bist du denn als Führungskraft gefragt, würde ich sagen, durch eure OKRs, durch eure Ziele, durch deine Erwartungen und so, das quasi herauszufinden. Aber erstens gab es die ja schon immer. Also ich meine, nur weil da abends noch Licht brennt im Büro, heißt das ja nicht, dass da produktiv gearbeitet wurde. Edi So sieht's aus. Normen Ulbrich Und also das ist das eine. Und das andere ist, dass dass das ja irgendwie fatal wäre, wenn du, weil wenige es missbrauchen, also vielen diese Möglichkeit nimmst. Das mag dann vordergründig einfacher sein, aber ist natürlich, finde ich, auch eine schwierige Kultur. Edi Ja, das macht dann auch so ein Miss... Also ich bin nicht ganz bei dir. Das macht dann auch keinen Sinn, so zu arbeiten. Man sieht es ja eh bei Mitarbeitern, wo es halt läuft und wo es halt nicht läuft. Da kann man das Führungskraft ja auch gegenwirken, miteinander sprechen, kommunizieren. Und dann kann das für beide Seiten ein sehr, sehr gutes Miteinander sein. Gerne. Normen Ulbrich Toll. Normen Ulbrich Edi, das hört sich alles mega an. Ich habe noch so zum Abschluss, würde ich sagen, hätte ich noch eine Frage. Und das ist so meine Abschlussfrage, die stelle ich allen Gästen und Gästinnen. Und die lautet wie folgt. Welche Pressemeldung würdest du gerne von dir, von deinem Unternehmen oder über das Thema Führung, Kultur in den nächsten zwölf Monaten lesen? Edi Also ich habe, ich weiß nicht, ob ich es jetzt in einen Satz hinkriege. Normen Ulbrich Du kannst auch mehrere nehmen. Edi Wir hatten zumindestens, wo wir uns dieses Jahr zusammengesetzt haben mit meinem Team, hatten wir ein Ziel, wir würden gerne dies Jahr ins Fernsehen. Und ja, also meine Mitarbeiterin sagt, Edi, setz dir große Ziele, kleiner werden sie automatisch oder kleiner werden sie von alleine. Und so sind wir auch. Wir denken groß, manchmal auch ein bisschen wahnsinnig, aber ich würde gerne dieses Jahr mit uns, mit Orgamax, mit unserer Kultur ins Fernsehen. Ob es hier WDR ist oder was, spielt für mich keine Rolle, aber das war so das oberste Ziel. Nach dem Motto Orgamax setzt Thema Employer Branding oder Kultur neue Maßstäbe. Edi Das ist so meine Vision für dieses Jahr. Normen Ulbrich Wenn es soweit ist, dann schickst du uns auf jeden Fall den Link für den Beitrag. Mega. Edi, war mir eine Freude, hat echt Bock gemacht, mit dir zu quatschen. Toll, was ihr so auf die Beine stellt und ich halte die Augen offen dann weniger nach einer Pressemeldung in den Printmedien, sondern mehr dann im TV. Edi Vielen Dank, Normen. Hat mich auch extrem gefreut. Normen Ulbrich Sehr gern.